Koronapandemia on tehnyt näkyväksi ennakoinnin ja varautumisen merkityksen. Organisaatioille jatkuva muutos on viheliäinen ongelma, sillä se ei tunne strategia- tai budjettikausia. Kymmenen vuotta sitten tutkimani strateginen ketteryys onkin nyt ajankohtaisempi koskaan, kirjoittaa Tekirin neuvonantaja Mikko Kosonen.
Koronapandemia on ennennäkemättömällä tavalla haastanut sekä maiden että yritysten kriisinhallintakyvyn. Suomen verrattain hyvään suoriutumiseen ovat vaikuttaneet monet asiat kuten harva asutus, sosiaalisen etäisyyden ’luonnollisuus’ sekä digitaalisen infrastruktuurin edistyneisyys ja kattavuus.
Näiden lisäksi on mielestäni selvää, että Suomen kansainvälisestikin ainutlaatuisella Yhteiskunnan Kokonaisturvallisuus -konseptilla ja toimintamallilla on ollut positiivinen vaikutus kriisinhallintakykyymme. Tätä suomalaisten varautumisen yhteistoimintamallia myös koordinoidaan ja harjoitellaan systemaattisesti, jonka seurauksena kriiseihin varautuminen on Suomessa erinomaisella tasolla mihin tahansa muuhun maahan verrattuna.
Tämä on tärkeää, koska Covid-19 ei suinkaan ole ensimmäinen eikä viimeinen Suomea ja maailmaa kohtaava kriisi. Teknologian nopea kehittyminen yhdessä globalisaation kanssa on dramaattisesti lisännyt maailmanlaajuista hyvinvointia (vrt. Hans Roslingin Faktojen Maailma -kirja), mutta samalla se on tehnyt maailmastamme hyvin keskinäisriippuvaisen, ennakoimattoman ja kompleksisen. Mikään maa, varsinkaan pieni Suomi ei ole saari, jonka toiminta voitaisiin eristää muusta maailmasta.
Aikamme vaatii vahvaa strategisuutta ja valmiutta sopeutua
Onkin varsin helppo perustella, miksi varautuminen kaikilla tasoilla on nyt ja tulevaisuudessa entistä tärkeämpää. Ne maat ja yritykset, jotka osaavat varautua ja sen myötä reagoida tuleviin kriiseihin nopeasti, ovat tulevaisuuden voittajia. Kriisithän ovat vaan seurausta siitä, ettei luonnollisiin muutoksiin osata reagoida riittävän ajoissa. Jokaisessa kriisissähän on aina myös voittajia, eli niitä toimijoita, jotka ovat nähneet tulevassa muutoksessa mahdollisuuden ja onnistuneet hyödyntämään sitä.
Onneksi varautumista ja yllättäviinkin muutoksiin reagoimista voi kehittää ja harjoitella niin kuin Suomi ja parhaat yritykset ovat jo pitkään tehneet.
Tutkimme reilut 10 vuotta sitten yhdessä Inseadin professori Yves Dozin kanssa sitä, miten maailman parhaat ICT-yritykset toimivat nopeasti muuttuvassa maailmassa. Kirjoitimme tutkimuksemme pohjalta kirjan Nopea Strategia ja lanseerasimme siinä käsitteen strateginen ketteryys, joka pyrkii auttamaan yrityksiä ’ratsastamaan muutoksen aallonharjalla’ (engl. thrive on change). Tuohon aikaan vain ICT-teollisuus koki elävänsä jatkuvien muutosten (ja kriisien) maailmassa, mutta nykyään kaikkien organisaatioiden – mukaan lukien julkinen sektori – pitäisi olla strategisia ja ketteriä samaan aikaan.
Tämä kuitenkin on helpommin sanottu kuin tehty, koska strategisuus ja ketteryys vaativat hyvin erilaista orientaatiota. Suurten yritysten – puhumattakaan valtiosta – on pakko olla strategisia, koska suurten resurssien siirtäminen on hidasta ja kallista, kun taas pienillä yrityksillä ei usein ole muita keinoja kuin hyödyntää avautuvia mahdollisuuksia nopeasti ilman sen kummempaa strategiaa.
Suuret yritykset ja organisaatiot voivat kuitenkin parantaa reagointinopeuttaan ja pienet strategisuuttaan. Löysimme tutkimuksessamme kolme tärkeää vektoria strategisen ketteryyden takaa: strateginen herkkyys, resurssijoustavuus ja johdon yhtenäisyys.
Muutosvalmius perustuu kykyyn ajatella vaihtoehtoisia tulevaisuuksia
Strateginen herkkyys pitää huolen siitä, että organisaatio on hereillä ja sillä on koko ajan mielessä erilaisia vaihtoehtoisia kehityskulkuja eli skenaarioita. Useimmat organisaatiothan ovat ikävä kyllä oman ’tunnelinäkönsä’ vankeja. Ne näkevät vain mitä haluavat nähdä.
Strategisesti herkät yritykset tekevät myös jatkuvasti pienen riskin kokeiluja, koska ’seeing is believing’. Näillä kokeiluilla ne pienentävät riskiä vääristä valinnoista samalla, kun pitävät huolta siitä ettei uusia mahdollisuuksia menetetä.
Muutokset eivät kunnioita vuosibudjettia
Resurssijoustavuus on organisaation kykyä siirtää tarvittavat resurssit nopeasti armeijan kieltä käyttäen ns. murtokohtaan. Tämä on hyvin vaikeaa useimmille organisaatioille (varsinkin julkisella puolella), koska resurssit ovat varsinkin suurissa organisaatioissa haudattuna syvälle erilaisiin siiloihin. Vuosibudjeteilla taas varmistetaan, ettei näitä resursseja siirretä mihinkään ennen kuin aikaisintaan seuraavana vuonna – jos silloinkaan!
Monet yritykset ovatkin viime aikoina luopuneet perinteisistä budjeteista ja siirtyneet ns. oletuspohjaisiin suunnitelmiin, jossa oikeus resursseihin poistuu välittömästi, jos suunnitelmien takana olevat auki kirjatut olettamukset muuttuvat. Näin varmistetaan resurssien nopeampi siirtäminen uusiin mahdollisuuksiin.
Yhteiset resurssipoolit ovat myös yksi tapa varmistaa resurssien nopeampi liikuttaminen ja tehokkaampi käyttö. Tämä kuitenkin vaatii selviä yhteisiä pelisääntöjä siitä millä perusteella yhteisen poolin resursseja liikutellaan.
Muutoskyky perustuu johdon yhtenäisyyteen
Strategisen ketteryyden haastavin vektori on johdon yhtenäisyys. Valitettavan suuri osa johtoryhmistä ei edelleenkään ole todellisia johtoryhmiä, vaan pikemminkin edunvalvontaryhmiä. Yksiköiden ja/tai toimintojen johtajat kokoontuvat yhteen valvomaan omia etujaan sen sijaan, että he yhdessä ryhmänä edistäisivät kokonaisuuden etua. Johdon yhtenäisyyden perusedellytys onkin, että johtoryhmän jäsenet kykenevät nostamaan kokonaisuuden edun oman etunsa edelle.
Yksi tehokas tapa varmistaa johdon yhtenäisyys on johtoryhmän jäsenten säännöllinen kierrätys. Johtoryhmän jäsentenhän pitäisi jo lähtökohtaisesti olla ns. yleisjohtajia (eikä vain yhden alan tai toiminnon asiantuntijoita), joiden tulee pystyä hoitamaan muitakin johtoryhmätehtäviä, varsinkin jos ja toivottavasti kun tehtävän edellinen hoitaja on toisessa roolissa edelleen johtoryhmässä auttamassa. Samalla paranee myös siirtyvien henkilöiden strateginen herkkyys ja resurssijoustavuus, kun he joutuvat katsomaan ympäröivää maailmaa toisesta näkökulmasta ja ymmärtävät kollegojensa tarpeet paremmin.
Johtoryhmän luottamusta voidaan myös parantaa mm. siten, että kaikki johtoryhmän jäsenet avaavat omat tavoitteensa ja käyvät systemaattisesti läpi mitä odotuksia ja toiveita heillä on kunkin kollegansa osalta. Näin vältytään väärinkäsityksiltä, jotka usein syövät luottamusta ja johtavat turhiin skismoihin.
On myös tärkeä ymmärtää, että ylimmän johtajan johtamistyylillä on suuri vaikutus johtoryhmän yhtenäisyyteen. Toimitusjohtaja on parhaimmillaan ’first among equals/ primus inter pares’, joka etsii yhdessä kollegojensa kanssa vastauksia visaisiin ongelmiin. Tarvetta nousta ns. viimeisen sanan sanojaksi tarvitaan vähemmän, jos johtoryhmä kykenee aitoon dialogiin. Tämä taas edellyttää ylimmältä johtajalta sellaisia uusia taitoja kuten fasilitointi. Hänen päätehtävänsähän on johtaa päätöksentekoprosessia, joka parhaassa tapauksessa johtaa kollektiivisiin päätöksiin ja sitä kautta parempaan yhteisiin päätöksiin sitoutumiseen.
Ketteryys ja taito ennakoida tuovat pysyvämpää kilpailuetua
Varautumista jatkuviin muutoksiin ja kriiseihin voi siis kehittää uusilla toimintamalleilla ja hyvällä johtamisella. Tässä kirjoituksessa kuvaamani varautumisen mallit maatasolla (vrt. Suomen yhteistyömalli) ja yrityksissä (vrt. Strateginen Ketteryys) eivät ymmärrettävästi ole täysin ilmaisia ja niitä tulisikin verrata henkivakuutukseen, jolla ehkäistään paljon suuremmat tappiot.
Yksinkertaistaen voikin sanoa, että mitä kompleksisempi ja nopeammin muuttuva toimintaympäristö, sen enemmän näihin valmiuksiin kannattaa panostaa. Tehokkuuden yksipuolinen kehittäminen johtaa vääjäämättä umpikujaan, kun maailma ympärillä muuttuu.
Uskon, että hyvin koulutetulla, yhteistyökykyisellä ja tasa-arvoisella Suomella ja sen eri toimijoilla on erinomaiset mahdollisuudet rakentaa varautumisesta ja strategisesta ketteryydestä uusi pysyvämpi kilpailuetu. Niitä tarvitaan nyt enemmän kuin koskaan.
Mikko Kosonen
Tekirin neuvonantaja
Lue myös: Organisaatioiden tulee osata soveltaa kevään koronaoppeja – riskinä kangistuminen rutiineihin
Tekir on paitsi maan luotetuin kriisiviestintätoimisto, myös asiakkaidensa kokonaisvaltainen kumppani strategisessa viestinnässä. Tekirin vahvuuksiin kuuluu yhteiskunnallisten ilmiöiden ja keskustelun vahva ymmärrys. Tekiriltä asiakkaat kuulevat sen mitä tarvitsevat, eivät vain sitä mitä he haluavat kuulla.
