Yllätysten edessä työntekijät kaipaavat konkreettisia ratkaisuja, eivät strategiaa. Siksi strategian taustalle usein jäävät skenaariot kannattaa valjastaa strategian jatkuvan osallistamisen tueksi, jotta henkilöstöllä on henkinen valmius kohdata nopeita muutoksia. Hallituksen tulee varmistaa, että strategiasta syntyy jatkuva prosessi henkilöstön, johdon sekä hallituksen välillä. Ilman elävää strategiaa yrityksen resilienssi häiriöille sekä kyky luoda uusia toimintatapoja organisaation jokaisella tasolla jää puutteelliseksi.
Tulevaisuuden ennakoinnille ja muutoksen hallitsemiselle on nyt suurempi kysyntä kuin moneen vuosikymmeneen. Yrityksissä ja niiden hallituksissa kipuiltiin vielä äsken pandemian vaikutuksien sekä sen jälkeisen kasvun aikaansaamisen parissa. Nyt Venäjän hyökkäys Ukrainaan iski valmiiksi häiriintyneisiin tuotantoketjuihin ja palautti epävarmuuden markkinoille. Käynnissä olevat muutokset ovat mittakaavaltaan 2000-luvun suurimpia, eivätkä massiivisten muutosten lopulliset vaikutukset selviä kuin vasta vuosien päästä. Vastaava kaksoisshokki on koettu viimeksi ehkä ensimmäisestä maailmansodasta palaavan Euroopan kohdatessa espanjantaudin. Nyt suojana ovat onneksi vahvemmat kansainväliset instituutiot.
Organisaatioita odottavat viime vuosien tapahtumavetoisen pintakuohunnan alla entistä vaikeammat kysymykset, kuten edistyksellisten teknologioiden läpimurto, ilmastonmuutoksen monisyiset vaikutukset, globalisaation heikkeneminen sekä väestörakenteen muutos. Lisäksi ymmärrystä tarvitaan henkilöstön innovaatiokyvyn ja kulttuurin kehittämisestä sekä inkluusion ja monimuotoisuuden kysymyksissä. Lisäksi vastuullisuuden kasvavat vaatimukset tuovat jokaiseen muutokseen oman ulottuvuutensa.(1) Mikäli organisaatio ei pysty pilkkomaan muutosta ja riskejä hallittaviin kokonaisuuksiin, on johtoryhmillä riski taantua reaktiiviseen sopeutumiseen, joka tulee kalliiksi. Esimerkiksi ilmastonmuutoksen pysäyttämisen epäonnistumisen on arvioitu romahduttavan maailmantaloutta noin 18 prosentilla.(2)
Skenaariot strategian sydämenä
Sopeutuminen tulevaisuuden muutoksiin on raskasta, sillä ihmisinä olemme ratkaisukeskeisiä ja siedämme epävarmuutta huonosti. Johdon kontrollin tunnetta haetaan usein strategioista, mutta aikamme kysymykset ovat vaikeita siksi, ettei niihin ole olemassa valmiita ja oikeita vastauksia. Strategioiden laatiminen tavoitteineen ja budjetteineen voikin pahimmillaan olla osa sopeutumisen ongelmaa, jos strategian myötä syntyy oletus, että kaikki kysymykset ovat ratkaistavissa. Avain onnistuneeseen strategiaan on luonnollisesti toimeenpano, mutta jatkuva toimintaympäristön muutos on jo pitkään kyseenalaistanut pitkän aikavälin strategian läpiviennin onnistumista.
Usean vuoden strategiakausi kohtaa väistämättä häiriöitä toimintaympäristön muuttuessa strategian toteutusta nopeammin. Tämä edellyttää kykyä mukauttaa strategiaa matkan aikana. Sopeutumiskyvyn tuleekin olla strategiassa sisäänrakennettuna, sillä koko strategian avaaminen on raskas ja usein hidas harjoitus. Perinteinen strategiatyö ei riitä nykyisten vaikeiden kysymysten tai häiriötilanteiden ratkaisuun, vaan strategian toteutuksesta tulee rakentaa elävä – systemaattinen ja ajassa elävä malli toimenpiteiden tavoitteelliseen toteuttamiseen organisaation eri tasoilla. Nyrkkisääntö on, että häiriötilanteissakin kyetään onnistumaan, kunhan strategian perusteina olevien olettamuksien muutoksia seurataan huolellisesti.
”Sopeutumiskyvyn tulee olla strategiassa sisään rakennettuna.”
Tässä avuksi tulevat strategian pohjatyöksi laaditut skenaariot ja niihin kirjatut strategian sekä kehitysprojektien lähtöoletukset. Näin olettamuksia voidaan seurata systemaattisesti ja päivittää havaintojen mukaisesti. Strategiatyön perustaminen skenaarioille on jo organisaatioiden arkea, mutta niitä on mahdollista hyödyntää myös laajemmin organisaation resilienssin ja strategian toteutuskyvyn ylläpidossa. Skenaarioiden laatiminen ja kehityksen seuranta ovat keinoja osallistaa henkilöstöä muutoksen tulkitsemiseen oman roolinsa kautta sekä parhaimmillaan ohjata heitä löytämään uusia ratkaisuja kasvun tueksi.
Avain elävässä prosessissa onnistumiseen onkin henkilöstön osallistaminen uuteen strategiaan heti prosessin alussa. Skenaarioiden taustaoletuksien tulee olla sisäistetty myös ylimmän johdon ulkopuolella, jotta strategian taustalla oleva logiikka avautuu jokaiselle organisaatiossa. Työyhteisön tulee kokea, että strategia on yhteinen matka yhteisiin onnistumisiin, ei vain johtoryhmän vuokaaviolle perustuva projektisuunnitelma. Jos henkilöstö kohtaa strategian vasta toimitusjohtajan PowerPointin muodossa, on sen omaksuminen ja oman työn ohjenuoraksi ottaminen usein vaikeaa.
Hallitusten vastuu elävän strategian luomisessa
Muutoksien ja häiriöiden luoma paine lisää hallitusten vastuuta sopeutumisesta, mutta hallituksen tulee myös tuntea roolinsa tarkasti ja tunnistaa, miten se parhaimmalla mahdollisella tavalla tukee johtoryhmää. Aalto-yliopiston Pardeep Maheshwareen totesi hallituksien rooleja strategian laatimisessa koskevassa väitöksessään3, että hallituksella ei tulisi olla aktiivista roolia yhtiön strategiassa. Se voi vaarantaa yhtiön johdon vastuut ja velvollisuudet ja samalla häiritä hallituksen muiden keskeisten tehtävien suorittamista – varsinkin jos strategia todetaan myöhemmin epäonnistuneeksi kuten tutkimuksen kohteena olleessa Nokian Alcatel-kaupassa.
Miten hallitukset voisivat sitten toteuttaa hyvän hallintotavan mukaista vastuuta yritysten strategian määrittelystä ja sen täytäntöönpanon seurannasta? Skenaariotyö tarjoaa mahdollisuuden osallistaa hallituksen jäseniä ja jopa luoda trialogia työntekijöiden, johdon sekä hallituksen välille. Samalla tavalla kuin henkilöstö tulee saada mukaan skenaariotyöhön, on hallituksellakin usein arvokasta ja laaja-alaista näkemystä ympäröivästä maailmasta. Hallituksella tulisi olla myös kyky haastaa johdon oletuksia – varsinkin jos henkilöstöllä on ollut vastaavia huolia.
Hallituksen vastuun toteutumiseksi strategiatyön osallistamisen ja viestinnän näkökulmista huolehtiminen onkin yhtä tärkeää kuin itse strategia. Hallituksen tulee myös toimia elävän strategian mahdollistajana, ja tälle työlle on hyvä asettaa mittarit niin ylemmän johdon kuin keskijohdonkin tasolla. Johdolta tulee vaatia strategian taustaoletusten kalibrointia tai tietoa henkilöstön osallistamisesta saatavista impulsseista. Usein strategiaviestinnän toteutus kysyykin kykyjä yhdistää HR:n ja viestinnän funktioita liiketoiminnon tueksi, jotta keskijohto saa tarvitsemansa tuen muutoksen toteuttamisessa.
Lopulta tulevaisuuteen sopeutumisessa on kyse organisaation hyvästä resilienssistä ja muutosjohtamisesta. Elävän keskustelun luominen organisaation strategian toteutuksesta on paras vakuutus sille, että tulevaisuuden muutokset osataan palastella sopivan kokoisiksi ja ratkoa operatiivisessa toiminnassa. Strategiatyön parissa tapahtuva oppiminen ja havainnointi onkin paljon arvokkaampaa kuin itse lopputulema.
Ilari Leskelä
Johtava konsultti, strategiapalvelut
Kirjoittaja työskentelee Tekirillä strategia- ja muutosviestinnän konsultoinnin parissa. Tekirin asiantuntijat kirjoittavat säännöllisesti katsauksia ajankohtaisiin aiheisiin. Ilarin ja muiden viestinnän ammattilaistemme teksteihin voit tutustua lisää täällä.
Haluatko kuulla aiheesta lisää?
Ota yhteyttä asiantuntijoihimme täällä.
Lähteet:
(1) EY. (2020). Megatrends 2020 and beyond. https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/eycom/en_gl/topics/megatrends/ey-megatrends2020-report.pdf
(2) Swiss Re Institute. (2021). The economics of climate change: no action not an option. 19https:// www.swissre.com/dam/jcr:e73ee7c3-7f83-4c17- a2b8-8ef23a8d3312/swiss-re-institute-expertisepublication-economics-of-climate-change.pdf
(3) Maheshwaree, P. (2020). CEO Selection and CEO-firm Fit (väitöskirja, Aalto-yliopisto). https://aaltodoc.aalto.fi/ handle/123456789/44765
Artikkeli on julkaistu alunperin Boardview lehdessä (1/2022).