Rakenna luottamusta viestinnällä ja tee hallituksesta näkyvämpi muutoksen tekijä
Hallituksen tehtävänä on pitää yhtiö jatkuvassa liikkeessä ja ylläpitää muutosta parhaiden strategisten suuntaviivojen löytämiseksi. Tämä liiketoiminnan kehittymisen kannalta keskeinen työ, joka voi jopa olla organisaation kohtalonkysymys, jää vaatimattomalla viestinnällä ja dialogilla monille työntekijöille etäiseksi. Luottamus kävelee riitteellä. Miten tehdään näkymättömästä näkyvää?
Keskijohto päivittää budjettia. Ylempi johto manaa, kun ennuste ei pidä. Nakkilistalla on uuden tiedon tuottaminen Exceliin samaan aikaan, kun pyydetään päivityksiä investointilaskelmia varten. Toimitusjohtaja kertoo kvartaalikirjeessään strategian mukaisesta edistymisestä, mutta kuulemma ”uutta fokusta on muuttuneessa markkinatilanteessa etsittävä”. Joskus myöhemmin kerrotaan muutoksista, mutta yhteys aiempaan työhön on jo hävinnyt arjen kiireessä.
”Onko hallitus henkilöstön keskuudessa aito osa organisaatiota?”
Hallituksen keskeisenä tehtävänä on päättää yhtiön strategiasta. Kun se pyytää toimitusjohtajaa valmistelemaan siihen päivitystä, kytkeytyvät useat johtajat tiimeineen hallitustyöskentelyyn eri tavoin exceleiden päivittämisen ja powerpointtien luomisen merkeissä. Numerot ovat tärkeitä, mutta vielä tärkeämpiä ovat ihmiset, jotka strategiaa omassa työssään toteuttavat.
Henkilöstö tuskin pysähtyy miettimään kiireidensä keskellä, miten eri tehtävät ovat valuneet hallituksen kokouksista heidän omalle tehtävälistalleen. Linkki konkreettisten muutosten ja hallitustyön välillä voi olla organisaatiossa monille varsin ohut.
Muutosten hetkellä luottamus hallitukseen on kuitenkin kullanarvoista.
Tuttu vai tuntematon?
Hallituksen suoraa viestintää henkilöstölle varotaan, jotta toimivan johdon ja hallituksen roolit eivät mene sekaisin. Niin on järkevääkin toimia, kun viestien sisältö liittyy liiketoimintapäätöksiin tai muuhun operatiiviseen toimintaan. Se on myös viisasta silloin, kun ei ole täyttä varmuutta siitä, että viestit ovat linjassa keskenään. Megafonista ei siis käydä (toivottavasti) hallituksen ja johdon välillä taistelua, mutta voisi mikin kuitenkin joskus laittaa kiertämään, jotta kasvot ja henkilöt päätösten taustalla saadaan esiin.
Hallituksen kannattaa sopia yhdessä toimitusjohtajan ja muun ylimmän johdon kanssa tavat, joilla sitä tehdään henkilöstölle tutummaksi. Samalla tehdään valinta. Näyttäytyykö hallitus vieraana elimenä, joka silloin tällöin kokoontuu jossain kalliinpuoleisessa paikassa ja jopa kulkee paikasta toiseen mustien autojen kolonnana? Vai onko hallitus henkilöstön keskuudessa aito osa organisaatiota, johdon tiivis työkumppani?
Otetaan esimerkki politiikasta. Suomen hallitus rakensi avoimuuden symboliikkaa, kun Antti Rinteen muodostama uusi hallitus matkasi Valtioneuvoston linnasta raitiovaunulla Oodiin vastaamaan kansalaisten kysymyksiin. Kun moni työntekijä on myös työnantajansa osakkeenomistaja, samanlainen henkilöstön eteen asettuminen vahvistaa yhteisöllistä kulttuuria ja tuo hallitusta lähemmäksi. Moni ei pääse tekemään esityksiä hallitukselle, mutta vuorovaikutus hallituksen jäsenten kanssa nähdään takuuvarmasti arvokkaana.
Jos hallitus päätetään pitää etäisenä, on samalla hyväksyttävä riski, että käsitykset hallituksesta rakentuvat toisen käden tiedon ja huhujen kaltaisten mielikuvien varaan. Tällöin pallo on johdolla, jonka vastuulla on huolehtia yhteistyösuhteesta omalla viestinnällään.
Johdon tapa käyttäytyä ja puhua hallituksesta on herkkä paikka. Viestinnän pitää olla avointa ja kunnioittavaa. Esimerkiksi turhautumisen näyttäminen tai huolimaton ja kontekstiton kommentointi hallituksen jäsenistä leviävät organisaatioon kulovalkean tavoin ihan samalla tavalla kuin keskijohdon kritiikki oman johdon osaamisesta.
Hallitus muutoksen peilinä
Vaikka hallitus jäisi henkilöstön silmissä vahvan viestinnän puuttuessa etäiseksi, tehdään hallituksen toiminnasta, päätöksistä ja kokoonpanosta johtopäätöksiä ja tulkintoja tulevasta.
Ehkä voimakkain viesti on toimitusjohtajan erottaminen ja valitseminen, mikä on yksi hallituksen tärkeimmistä tehtävistä, ellei jopa tärkein sellainen.
Merkki jostain isommasta ongelmasta on se, kun toimitusjohtaja saa potkut tai ”irtisanoutuu yhteisestä sopimuksesta”.
Taustalla voi olla luottamuspula, mikä on luultavimmin heijastunut johtoryhmätyöskentelyn kautta myös laajemmalle. Toimitusjohtajan vaihdos kielii silloin joko halusta tai silkasta välttämättömästä tarpeesta muuttaa johtamiskulttuuria ja puhdistaa ilmaa.
Jos sen sijaan kipparin vaihdos tapahtuu jatkuvien ongelmien ja mainekriisien keskellä, voi uuden toimitusjohtajan taustasta ja nimitysuutisen sitaateista ennustaa seuraavien kuukausien ja vuosien painopisteitä. Samanlaisia ennustuksia voi myös tehdä hallituksen jäsenten nimityksistä.
Toimitusjohtajan vaihdoksessa hallituksen puheenjohtajan viestintä on luupin alla, ja silloin on eduksi, että tärkeimmillä yleisöillä on edes jonkinlainen tuntemus puheenjohtajasta ja hänen tyylistään. Kun hallituksen kokoonpano puolestaan vaihtuu, on iso menetys, mikäli uusien jäsenten ajattelu ei välity henkilöstölle.
Luottamus on muutoksen polttoaine
Luottamus syntyy vuorovaikutuksessa. Hallituksen jäsenet saadaan tutummiksi muutenkin kuin nimitysvaliokunnan tiedotteista ja yhtiökokouksista kolmella helpolla tavalla.
Sopimus. Hallitus ja toimitusjohtaja sopivat yhdessä teemoista, joista hallitus viestii aktiivisesti henkilöstölle. Teemat kirjataan johtamisen viestintäsuunnitelmaan.
Terveiset kokouksista. Toimitusjohtaja viestii luottamuksellisuus huomioiden hallituksen kanssa käytäviä keskusteluja ja avaa erilaisia hallituksen kanssa pohdittavia kysymyksiä. Tämä osoittaa luottamusta niin henkilöstöön kuin hallitukseenkin.
Ulkoinen viestintä. Hallituksen jäsenten ulkoista ja sosiaalisen median viestintää tehdään näkyväksi henkilöstölle. Vaikka aiheet eivät välttämättä suoraan liity yhtiön omaan tilanteeseen, hallituksen ajattelu ja persoona tulevat tätä kanavaa pitkin tutummiksi. Tällainen keskinäinen yhteisöllisyys edesauttaa luottamuksen syntymistä, mikä on onnistuneen muutoksen polttoaine ja menestyksen edellytys.
Johtava konsultti, johtaminen ja muutos
Kirjoittaja työskentelee Tekirillä johtamisen ja muutoksen konsultoinnin parissa. Tekirin asiantuntijat kirjoittavat säännöllisesti katsauksia ajankohtaisiin aiheisiin. Ilarin ja muiden viestinnän ammattilaistemme teksteihin voit tutustua lisää täällä.
Haluatko kuulla aiheesta lisää?
Ota yhteyttä asiantuntijoihimme täällä.
Artikkeli on julkaistu alunperin Boardview lehdessä (2/2022).