Muutosjohtamisen ja hallitustyön ammattilainen Anna Lindén neuvonantajaksi Tekiriin

Muutosjohtamisen ja hallitustyön ammattilainen Anna Lindén liittyy Tekirin joukkoon neuvonantajana. 

Annalla on vahva osaaminen monikansallisen yrityksen johtamisesta sekä teknologiamurroksen vaikutuksista ja huomioimisesta liiketoiminnassa. Hän on työskennellyt digitalisaatiohankkeiden, markkinoinnin, viestinnän, muutosjohtamisen ja operatiivisen johtamisen parissa.
  
Merkittävän osan kokemustaan Anna on kerryttänyt Nokialla, jossa hän aloitti vuonna 1998 digitalisaatiohankkeiden parissa. Anna toimi useissa Nokian yksikköjen johtotehtävissä yhdistäen viestinnän ja liiketoimintajohtamisen oppeja toisiinsa onnistuneen muutoksen aikaan saamiseksi. Tekirin neuvonantajatehtävien lisäksi Anna toimii useassa hallituksessa Suomessa ja ulkomailla.

Haastattelimme tuoretta neuvonantajaamme muun muassa strategian ja toteutuksen välisistä hypyistä, kulttuurista ja konkretian tarpeesta.

Anna, minkälaisia oppeja tuot Tekirin asiakkaille? 

Muutosten tahti on jatkuvaa ja kiihtyvää yhteiskunnassa – yritykset joutuvat näkemään paljon vaivaa kilpailukykynsä kasvattamiseksi ja ylläpitämiseksi, mitä Tekir osaltaan selvitti viime vuoden raportissaan. Accenturen tänä vuonna julkaiseman indeksin mukaan muutosvauhti on viimeisen viiden vuoden aikana kasvanut 183 %, jota ajaa erityisesti teknologian, työntekijöiden, sosiaalisten asioiden ja talouden muutos. Näitä kysymyksiä haluan ratkoa yhdessä asiakkaiden kanssa.
 
Tekirillä on pitkä kokemus ja maine vaikeiden viestinnällisten tilanteiden ratkomisessa. Muutoksen johtamisessa on lopulta paljon samaa kuin kriisitilanteessa, joten Tekirin osaamisella on paljon annettavaa myös transformaatioiden toteutuksessa. Oma suhteellisen harvinainen taustani operatiivisen ja tulosvastuullisen johtamisen tehtävissä yhdistettynä viestintäjohtajan kokemuksiin tarjoaa erinomaisen näkökulman asiakkaiden muutosjohtamisen ja transformaatioiden kysymyksiin sekä muutosten onnistuneeseen läpivientiin. 

Mikä on merkittävin oppisi johtamisesta?
 
Strategian ja toteutuksen välillä on niin monta hyppyä yhdeltä tasolta toiselle, että kaikkien selkeys strategian määrittämistä tavoitteista omasta roolista käsin katsottuna on jatkuvassa riskissä hämärtyä. Perusteellisuus ja selkeys johtamisessa ratkaisee johtajien kyvyn saavuttaa konkreettisia tuloksia. Selkeyttä tukemassa tulee olla yhteisesti sovitut ja mietityt johtamisjärjestelmät sekä roolitus. 

”Perusteellisuus ja selkeys johtamisessa ratkaisee johtajien kyvyn saavuttaa konkreettisia tuloksia.”

Toinen oppi on ihmisten erilaisuus. Jokainen meistä ymmärtää asiat omalla tavallaan ja jokaisella on erilaisia tapoja oppia. Täytyy siis hyväksyä, että asioita tulee toistaa ja kertoa erilaisilla ja uusilla tavoilla, jotta ne menevät läpi organisaatiossa – oman mausteensa tuovat kansainväliset ympäristöt, joissa myös kulttuuriset eroavaisuudet tulevat näkyviin. 

Olet nähnyt monia organisaatioita johtajana ja hallituksen jäsenenä – mikä viestinnän arvo on?
 
Britannian entisen pääministerin puoliso Cherie Blair kertoi muistelmissaan, kuinka aviomiehensä pääministerikauden aikana hän tuli raskaaksi ja he pohtivat miehensä kanssa, kuinka toimia täysin uudessa tilanteessa Iso-Britannian historiassa. Blairit kertoivat iloiset uutiset ensimmäisenä juuri pääministerin viestintävastaavalle, jotta vaikea ja uusi asia osattiin tuoda oikealla tavalla julki.
 
Maailma ei ikinä tule muuttumaan yhtä hitaasti kuin tänään, joten muutoskyvykkyys on avainasemassa kilpailukyvyn kehittämisessä. Näen, että ne organisaatiot, joissa viestintä on otettu mukaan muutokseen alusta saakka, menestyvät parhaiten myös liiketoiminnassaan. 

”Organisaatiot, joissa viestintä on otettu mukaan muutokseen alusta saakka, menestyvät parhaiten.”

Mikä on yleisin syy sille, että muutosta ei saada läpi organisaatiossa?
  
Yllättävän usein linkki strategian ja käytännön tekemisen välillä jää puuttumaan. Ratkaisevaa on luoda selkeä linkki strategian ja onnistumisen mittarien välillä. Syy epäonnistumiseen saattaa löytyä yrityksen johtamisjärjestelmästä, kulttuurista tai rutiineista tehdä asioita. Usein ideoita toiminnan parantamiseen saattaa olla paljonkin, mutta konkretia puuttuu – siksi keskijohdolla on erittäin suuri rooli. Jokaiselle työntekijälle täytyy antaa mahdollisuus ymmärtää oma vastuunsa strategian toteuttamisessa. On havainnollistettava miten tehtävät muuttuvat ja mitä tehdään eri tavalla – sekä miten tätä mitataan.
 
Kansainväliseen kokemukseesi peilaten, minkälaisia johdettavia suomalaiset ovat? 

Suomessa ollaan hyvin tasa-arvoisia. Suomessa paras tiimi syntyy usein antamalla motivoituneille ja itsenäisille työntekijöille oikea mahdollisuus ja vapaus ottaa vastuuta. Suomessa ei myöskään odoteta, että johtajalla on kaikki vastaukset. 

Annan ja muiden neuvonantajiemme asiantuntemus on asiakkaidemme käytettävissä erilaisiin projekteihin. Voit tutustua Annaan ja muihin tekirläisiin täällä. Kaipaatko tukea muutostilanteisiin? Ole yhteydessä johtamisen ja muutoksen ammattilaisiimme täällä.